Le pilotage des coûts de prestation, outil incontournable de la banque “as-a-service”

Le métier de banquier a longtemps été considéré à l’écart des modes consuméristes. L’instantanéité et la simplicité des opérations bancaires de gestion du quotidien et du crédit en particulier changent les attentes du consommateur. En réponse, la mise en place d’usines, centres de services partagés, groupements d’intérêts économiques et autres plateformes s’intensifie et renforce ce positionnement de banque “as-a-service”. Dans ce cadre, la modélisation et la maîtrise fine des coûts de traitement de bout-en-bout sont des enjeux-clé pour le gestionnaire de la relation avec le client. C’est aussi un enjeu culturel.

L’argent, un produit comme un autre ?

L’accessibilité, la rapidité et le coût des opérations bancaires simples du quotidien sont les critères déterminant dans le choix d’un opérateur bancaire. Obtenir une carte bancaire, gérer ses comptes, disposer d’un chéquier, souscrire à un crédit à la consommation, une assurance sont des services simples pour lesquels le consommateur n’accepte plus de payer plusieurs centaines d’euros par an.

Les taux de crédit historiquement bas, l’offre de courtage, la signature électronique, l’authentification des documents en ligne, etc… font maintenant de la plupart des crédits aux particuliers des opérations simples et standardisables. Ces nouvelles attentes font le jeu des néo-banques et accentuent la pression sur les délais et les tarifs (frais de dossier, taux, assurance-emprunteur) des banquiers traditionnels.

Et alors, les banques sont-elles maintenant des usines comme les autres ?

Oui, presque. Les réseaux bancaires ont bien pris la mesure de l’enjeu. Les “usines” et centres de services partagés régionaux ou nationaux, ou gestionnaires en marque blanche “as-a-service” se mettent en place avec de véritables engagements de services. Ces entités bénéficient rapidement d’un réel effet volume, d’une amélioration de la conformité et d’une réduction du coût unitaire de traitement.

La contrepartie pour l’entité qui garde la relation avec le client, c’est sans doute la perte de maîtrise sur le processus global. A titre d’illustration, le parcours crédit fait maintenant l’objet de multiples contributions humaines et applicatives : distributeur, portail, prêteur, producteur-gestionnaire, assurance emprunteur. Trois enjeux principaux subsistent pourtant dans ce changement pour l’entité gestionnaire de la relation client : la maîtrise de la conformité en entrée/sortie de chaque étape d’une part, et la maîtrise des délais de bout-en-bout d’autre part, tout en assurant la rentabilité globale de la relation.

Plusieurs contributeurs, cela veut souvent dire davantage de contrôle opérationnel à chaque niveau et davantage d’interactions en terme d’assistance client/tiers. A l’échelle d’un dossier ou d’un acte de gestion, ces deux activités peuvent mobiliser près de la moitié du temps passé par l’ensemble des contributeurs et significativement allonger les délais.

A titre d’exemple, l’expérience montre que sur un dossier d’assurance emprunteur, le temps passé sur une adhésion au contrat groupe en format papier est environ 25% plus important que sur une adhésion dématérialisée. Si le client choisit une assurance-emprunteur en contrat individuel hors groupe (majoritairement papier donc), il en coûtera en moyenne 5 fois plus de temps aux équipes de back-office qu’une assurance-emprunteur groupe dématérialisée, alors même que ce contrat n’apporte aucune rémunération à l’établissement prêteur !

Le pilotage des coûts unitaires de prestation front-to-back, incontournable pour les gestionnaires de la relation

En ce sens, les acteurs bancaires peuvent certainement s’inspirer des méthodes du secteur industriel (type ABC/M ou autres). A l’instar d’une gamme opératoire industrielle combinant matière première et main d’œuvre, toute prestation bancaire combine des activités mesurables (temps passé, volumes d’opérations, etc…) réalisées par des contributeurs et des outils.

Ces dispositifs de pilotage des coûts complets, en vision prestation, sont encore peu répandus. Si de tels dispositifs sont incontournables dans le cadre de refacturations, en particulier pour les structures de type groupement économique ou courtiers en délégation de gestion, ils n’adressent souvent qu’une partie du traitement.

L’industrialisation et l’amélioration des prestations bancaires ne peut se faire sans connaissance des composantes du coût de revient unitaires sur l’ensemble de la chaîne, différencié par parcours, qu’il soit 100% dématérialisé, ou issu d’un réseau partenaire. Cette approche de mesure et de valorisation des différentes contributions, activités et prestations délivrées permet :

  • De mieux positionner la stratégie tarifaire et commerciale vis-à-vis du client final
  • D’identifier le bon mix parcours/canal par prestation dans une optique de gain de temps commercial
  • D’identifier et cibler précisément les activités, équipes voire profils mobilisant les plus grosses contributions sur un type de dossier pour les projets d’optimisation (RPA, dématérialisation, LAD-RAD, …)
  • De se benchmarker en interne ou en externe et d’être en capacité de répondre : continuer à faire ou faire faire ?

La clé du succès d’une telle démarche pour les établissements et filiales bancaires qui ont initié cette culture de gestion se trouve au niveau des managers opérationnels. Comment mieux les responsabiliser qu’en leur apportant une mesure précise de la valeur apportée au client, des ressources et savoir-faire mobilisés pour le faire, avec en regard la rémunération attendue ? Un tel pilotage supporté par des outils appropriés semble un préalable au positionnement d’entrepreneur qu’on attend d’eux.

Article original de :

Marina JUGE-GUILLAUME
Directeur de Développement – Cbp France